确定了北京站城市经理的人选，超人出行事业部开始了大刀阔斧的改革。
具体部门设：出租车事业部门、快车事业部、平台运营部以及运力中心。
全国的城市站中，部分地区开始分拆改革，外卖经理与打车经理，各司其职，互不交叉。
超人现有的架构比较混乱，有的城市，外卖、打车分拆，有的城市，一人挑两职。
没有统一的标准。
也谈不上哪个好哪个坏。
从纯粹的业务角度来说，自然是分的越细越好，两块业务搅合在一起，容易出错。
但是从管理的角度来说，越细分越容易造成冗职。
关煌计划在未来一到两年的时间里，建立起大中台的结构。
依托公司大数据，为业务赋能。
一个核心，多个触手。
所有的业务中台都落脚到数据中台去实现。
大中台、小前台。
或者说，三台一体
因为一个公司的灵魂是中台，它存储了大量的资源和能力。
当一种新的场景被发现的时候，大量的资源和能力快速地注入到前台，在很短的时间内就能够形成有竞争力的产品。
通过出行、外卖、电商三个场景，积累出大量的用户数据。
通过对数据的深度挖掘、分析，描绘出精细化的用户需求画像。
俗话说得好，用户不是人，而是需求的集合。
抓住需求，就抓住了产品之灵魂。
大中台的建立，既涉及到组织架构，又涉及到技术支持。
张波在这里面起到的作用，不容忽视。
他原来是百度公司的研发经理、技术骨干，曾负责百度移动APP产品研发管理工作。
作为顶尖人才，一进超人，就获得了重用。
几乎承担起了出行事业部CTO的职责，彻底补齐了公司在出行技术方面的短板。
因为他从原公司挖来了大量人才，导致自己